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雁城宾馆培训管理系统研究(硕士毕业作品)

作者:双核期刊发表网; 更新时间:2018-04-18

摘 要

随着国内宾馆行业竞争的加剧,宾馆经营效益持续下滑,导致员工收入停滞不前,员工流动率提高。宾馆为了避免人力资源危机,必须对现有人力资源进行开发,即对员工开展科学、高效的培训工作。对于宾馆行业,培训在塑造学习型组织,培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。

本文以雁城宾馆为实证研究对象,在对中国宾馆业和湖南本地宾馆市场的整体发展所面临的机遇和挑战进行总括性描述后,以理论分析与实践调研相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法进行研究。运用培训体系相关理论,借鉴外资企业培训工作的经验,描述了雁城宾馆当前培训工作的现状,分析了存在的问题,提出建立科学、完善培训体系的必要性;结合培训体系建立要求和雁城宾馆现实,研究、设计出一套适合雁城宾馆实际的、科学完善的培训体系模式。其中针对宾馆业培训工作繁重的特点,提出了必须在雁城宾馆设立完善、高效培训机构的观点,并论述了如何构建适当的培训管理体系。最后本文论述了雁城宾馆培训评估体系的构建与实施方法。

 

关键词:雁城宾馆 培训管理系统 研究

 

ABSTRACT

 

With the domestic hotel industry competition intensifies, the continued decline in hotel operating efficiency, resulting in stagnant income employees, staff turnover increase. In order to avoid the crisis of need for the existing human resources, Hotel human resources should develop scientific staff and efficient training system. For the hotel industry, training in creating a learning organization, nurturing and strengthening the competitiveness of the enterprises and to ensure the sustainable development organizations also play an important role in the process.  

Based on an empirical study of wild City hotels target Chinain theHunanlocal hotels and guesthouses in the overall development of market opportunities and challenges facing the overarching description, the study of theory and practice of combining analysis and quantitative analysis and qualitative analysis of the combined study was carried out. Use the training system theory and draw on the experience and training of foreign-funded enterprises, and describes the current training wild City Hotel The current situation, the problems that exist, the establishment of science and the need to improve the training system;Combine to create a system for training requirements and guesthouses southeast reality, and research and design a suitable guesthouse southern outskirts of wild City real, Scientific comprehensive training mode. In view of the heavy workload of the hotel industry training which features a wild City Hotel to be set up in a complete and efficient training institutions, and also discussed how to build a proper training system. This paper discusses the wild city Hotel final assessment system of training and implementation.

 

 

KEYWORDS:Wild CityHotel;Training management systems;

 

 

 

 

雁城宾馆培训管理系统研究

 

 

学位作品原创性声明和学位作品版权使用授权书...I

摘要...II

AbstractIII

第 1章 绪 论.5

1.1选题背景及意义...5

1.2文献综述...6

1.3研究方法...9

1.4研究内容...9

第2章 雁城宾馆培训管理现状与存在问题分析.10

2.1雁城宾馆简介...10

2.2雁城宾馆现有培训系统简介...10

2.2.1培训需求分析...11

2.2.2培训计划制定...11

2.3雁城宾馆培训存在的问题...12

2.3.1管理培训的制度有待进一步完善和明确,培训工作缺乏系统化和规范化...12

2.3.2培训教学内容陈旧,方式落后,风格单一,缺少实际意义...12

2.3.3培训效果反馈体系不健全,培训支持系统不足...14

2.4雁城宾馆培训存在的问题的原因...14

2.4.1培训战略定位的缺乏...14

2.4.2培训与资金投入的矛盾...15

2.4.3培训与经营活动的矛盾...15

2.4.4培训与人才培养的矛盾...15

2.4.5培训评估机制不健全...15

第3章雁城宾馆培训管理系统构建.17

3.1雁城宾馆培训管理系统的构建原则...17pagebreak

3.1.1战略原则...17

3.1.2权变原则...18

3.1.3实用性原则...18

3.1.4全员培训与重点培训相结合的原则...18

3.1.5按需施教与投入产出相结合原则...18

3.2雁城宾馆培训体系的再设计...19

3.2.1建立人力资源培训规划子系统...19

3.2.2建立科学的培训需求评估子系统...19

3.2.3设立培训目标...21

3.2.4改进原有的培训组织系统...21

3.3雁城宾馆培训组织...22

3.3.1领导扮演的角色...22

3.3.2培训部经理...22

3.3.3宾馆员工...22

3.3.4培训部要主动争取其他部门的协作...22

3.3.5宾馆各部门要积极配合培训部开展工作...23

3.4雁城宾馆培训制度保证...23

3.5雁城宾馆培训评估...24

3.5.1新的培训管理体系以人力资源规划为导向...25

3.5.2新的培训管理体系建立了全面的培训需求评估子系统...25

3.5.3新的培训管理体系改进了现有的培训制度...25

3.5.4新的培训实施系统更加科学、完善...26

3.5.5新的培训管理体系建立了全新、科学的培训评估子系统...26

3.5.6新的培训管理体系建立了培训反馈子系统...27

3.6雁城宾馆培训体系的评估...27

3.6.1雁城宾馆培训的评估方法...27

3.6.2对雁城宾馆培训体系的评估...28

3.7雁城宾馆培训信息反馈子系统与培训支撑体系...29

第4章雁城宾馆的培训体系成果分析.31

结论.32

参考文献:.33

 

 

1绪论

1.1选题背景及意义

世界经合组织认为,未来20年内影响中国经济发展的四大因素之一就是劳动力素质不高。企业教育培训是人力资源开发的主要手段,它的目的是使培训对象获得目前或未来工作所需的能力和知识。历史表明,发达国家的企业几乎都非常重视人员培训。据统计,目前在发达国家中,在职培训的投入占国内生产总值的比重高达2.5%。培训已经被视为21世纪企业提高核心竞争力最主要手段。

加入WTO后,宾馆行业蓬勃发展,竞争日益激烈,竞争的焦点仍然是人才,也就是员工素质的竞争。员工素质已直接成为宾馆生存和发展的重要条件。而宾馆员工素质的提高主要依据有计划的培训措施。现在,越来越多的宾馆领导者把对员工的培训视为一项重要的工作内容,看作是加强宾馆管理、提高竞争力的一个重要法宝。著名国际宾馆集团的创始人马里沃特先生,在向他的儿子交班的时候告诫说:看一家宾馆经营成功与否,不是看他赚了多少钱,当然赚钱很重要,但主要是看他是否培养了一批有知识,懂管理,既忠诚于宾馆而又精通管理业务的人才。这句话精辟的道出了培训工作培养人才对这一行业的重要性。具体来说,宾馆员工培训对宾馆的全面发展的意义在于,其一,培训可以提高员工文化、技术素质;其二,培训可以促进服务质量的提高;其三,培训可以降低损耗和劳动力成本;其四,培训可以为宾馆员工的自身发展提供条件。

但在现实中,许多国内饭店的培训工作既没有严整的计划,也没有形成制度和规范。对员工作为影响饭店执行力的关键因素及内部培训者角色认识的缺乏,导致了多数饭店对他们的培训缺乏系统性,仅仅将其作为饭店整体培训工作的一部分进行机械的操作。如何设计一套科学的、符合中国国情的、适应宾馆在知识经济时代发展需要的培训流程和培训体系,对国内宾馆特别是宾馆行业来说,是一个十分重要和具有实践意义的课题。

本文研究的理论意义在于,目前我国有关人力资源方面管理的理论众多,但是专门针对宾馆培训管理体系的研究还处于初级阶段,特别是在建设宾馆全行业培训管理体系方面,具体而实用的指导理论还较为匮乏。

雁城宾馆始建于1956年,是衡阳市第一家四星级宾馆,隶属市委、市政府直接领导,是衡阳市重要的接待窗口,全民事业单位。本文力求在分析雁城宾馆培训管理的现状和存在问题之后,提出了一些具体的解决措施,并试图为雁城宾馆建立新的培训管理体系,真正发挥培训职能在宾馆管理中应有的作用,从而使雁城宾馆在激烈的市场竞争中获得独一无二的人才竞争优势。同时,虽然本文是以雁城宾馆为研究对象,提出的解决方案和措施以雁城宾馆为实施目标,但本人更希望本文的研究能够为湖南本省本地宾馆行业建立科学、系统的培训机制发挥参考性的作用,这是本文研究的现实意义。 pagebreak

1.2文献综述

1.2.1国外培训理论发展历程

国外的企业培训管理是与国外企业特定的发展历程密不可分的。从第一次工业革命开始,西方企业的组织体系、劳动资源和技术逐步地开始高度专业化、劳动分工也愈来愈细,为了切实提高劳动生产率,科学管理学家们提出了要对劳动者进行专业技术培训的要求。随着企业的生产的发展,管理学家们发现把员工看成“机械”的管理方式无法再提高生产率,于是有了“行为管理”思想的诞生。行为管理思想指出要从员工本身的社会诉求入手,关心员工的个人职业发展,从而提出了对员工进行“职业生涯规划”和建立“学习型组织”的理论。在国外的培训发展历程中,具有代表性的培训管理思想和人物有:

1马克思劳动价值论中的培训思想

马克思在其著作《资本论》中较早地论及了人的培养问题。首先,马克思把劳动分为简单劳动和复杂劳动。复杂劳动是指经过专门培训和训练、具有一定技术专长的劳动;在同样的时间内,复杂劳动的贡献是简单劳动的倍加。因为复杂劳动“比普通劳动力需要较高的教育费用,它的生产要花费较多的劳动时间,因此它也具有较高的价值”。马克思在他的著作中反复强调了教育、职业培训对于提高劳动者的质量和劳动生产率的巨大作用。

2亚当.斯密古典经济学中的培训思想

斯密在其著作《国富论》中首次论证了劳动专业分工将会提高雇员工作效率,增加企业产出的问题。高度专业化的分工必须依据高度标准化的操作方法和专门的培训来实现。斯密还认为,在教育和培训上的投资在改变和提高居民能力的过程中起到极其重要的作用。

3弗雷德里克.温斯洛.泰勒(FerderikcWinsolwTaylor)的培训理论

具有“科学管理之父”之称的弗雷德里克.泰勒在其著作《科学管理原理》一书中明确地提出了科学管理四条原则,其中一条原则就是“科学地挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长”2]l。该理论在生产制造领域的应用,使得当时的社会生产力相对以往提高300%以上。对今天的管理实务仍起到极其重要的指导作用。

4马克思.韦伯(MxaW七ber)的培训思想

与科学管理同时代的行政组织理论家的杰出代表人马克思.韦伯在“官僚行政组织”的理想组织模式中提出了一项重要的原则即“所有的组织成员都是依据经过培训、教育,或正式考试取得的技术资格选拔的”]zl。他认为组织应该按职位等级进行合理地分配,经规章制度明确规定,并由能胜任其职责的人,依靠合法手段作为行使权力的基础。

5行为管理思想

20世纪20年代中期以后,以乔治.埃尔顿.梅奥(GoegreEltnoMyao)为代表的行为管理思想使人们对组织中的“人”有了一种全新的认识。最著名的研究就是梅奥在美国西方电器公司进行的霍桑实验。实验结果使梅奥等人发现,企业的员工具有很强的社会心理方面的需求,而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。即“社会人’理论。马斯洛(Maslow)的需求层次理论和赫兹伯格(Herzberg)的“双因素”理论更深入地剖析了企业中人需求,认为人的需求具有阶段性和层次性,管理者只有找出那些能激励人的“激励因素”才能真正激发员工的生产热情,从而提高劳动生产率。

1.2.2现代国外培训管理模式及理论

自20世纪60年代起,系统培训模型和理论的框架已经基本建立并逐步走向成熟。

1.博伊的系统型培训模式

著名学者博伊(Boyell)对系统型培训模式做了系统的研究。博伊认为培训应被看成是从评价培训需求到实施培训的一系列连贯的步骤。这一观点的提出使培训的整个过程成为了一个连续的过程。系统型培训模型得到了英国人事管理学会(IPM)的认可。该模型的价值在于,它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要性,最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的重要性,以及它可以带给培训过程其他环节的益处。但是,该模型还没有达到能够解决实际问题的程度。

2.哈里·泰勒的不同见解

美国著名学者哈里.泰勒,针对系统型培训模式所存在的问题提出了不同的见解,并提出了过渡型培训模式。泰勒将过渡型培训模式描述为宾馆战略和学习的双环路。内环是系统培训模式;外环是战略与学习。泰勒的过渡型培训模式保留了博伊的系统型培训模式的优点,同时又将培训放在了更广泛的宾馆背景之中。但是,泰勒的双环在严密程度上不足,内环是充实、清晰的,而外环则尚待完善:这一模式也没有为实践者提供一个可操作性的指导。

3.人力资源培训效益评估理论

随着人力资源培训事业的不断发展,人力资源培训效益评估越来越引起人们的关注和重视。上世纪六十年代中期,西方产生了广为人知的“人力资源会计学”。其代表人物之一就是著名的美国经济学家加里.贝克尔。在1964年其发表的《人力资本》一书中,他对人力资本的形成、教育与培训的支出和收益展开了较为深入的分析和研究。通过人力资源投入和收益的关系,他指出,在一般情况下,用于满足未来需要支出只有当预期收益至少等于支出的现值时,人们才愿意做出这种支出,而决定人们进行人力资源投资的决定因素就是这种投资的收益率。为了研究投资与收益两者之间的数量关系。

 1.2.3国内培训研究动态

改革开放前我国的企业培训一直停留在“师傅带徒弟”的模式上,员工靠自己的勤学苦练,潜心琢磨加上师傅的“传、帮、带”不断积累经验而成熟起来。因此,相应培训理念也较为匾乏。随着我国改革开放的迅猛发展,我国各行业的科技和专业水准迅速提高,以往的传统方式无法维持正常工作进程和不断提升的技术技能的要求。此时,企业培训逐渐成为我国经济发发展中的一个行业,并逐渐成熟起来。企业培训正在按照国际化标准,在市场化和可信度等方面体现其市场价值,同时担负着引导中国企业参与市场竞争应走向世界的重任。为给企业的人力资源培训管理找出一条可行的、最优的途径,国内一些著名学者己从企业人力资源管理的角度对培训领域进行了研究,力求将先进的国外人力资源培训管理理念与我国的企业发展相结合,创立出有中国特色的符合我国企业发展的培训管理模式。其中,较早进入人力资源管理理论研究领域的有,清华大学的张德教授、复旦大学的胡承君、郑绍镰教授、南京大学的赵曙明教授等,他们较早地对西方的人力资源管理理论进行了深入的学习、分析和归纳,将西方人力资源管理理论与我国的实际国情相结合,提出了适用于我国企业发展的,较为系统的人力资源管理理论和教材。在对人员的培训和开发环节上,他们强调了企业员工培训的重要性和原则,列出了企业培训的一般流程。同时,他们还具体提出了企业一般员工的培训方法以及对管理者进行开发的方法和类型。在此基础上,一部分国内的专家对人力资源投入进行了更加深入的研究,从经济学的角度提出了人力资源会计学的概念。其中代表性的学者有四川大学的何承金教授和东北财经大学的杨蓉教授。他们将研究的重点放在了人力资源培训开发的成本核算和决策分析、人力资本的投资分析以及培训效益的评估计算方面。这些研究为解决长期困惑企业的培训投入产出问题提供了直观而有力的评估方法。给人力资源培训具有了定量和定性分析的依据。

在企业培训管理迅速发展的同时,企业向理论界提出了进一步与国际接轨的要求。在这种情况下,许多国外的最新人力资源培训管理理论原著被直接地引入国内。如中国社科院与2002年引进了美国哈佛培训管理模式全集,为培训管理提供了更为广阔和全面的理论参考。与此同时,国内各知名高校更是加大了力度,对国外培训管理原著进行翻译甚至直接引进,适应了企业培训发展对培训理论指导的需求。 pagebreak

尽管在学术界和企业界的共同努力下,我国的企业培训管理已经取得了长足而快速的发展,但与发达国家在此领域的研究成果相比,我国在培训管理的理念、模式、方向性和应变力等方面还是相对滞后的。

1.2.4宾馆人力资源培训理论

宾馆人力资源开发主要采取培训、教育和开发三种方式来进行。由于无论采取何种方式,人力资源开发都是一个学习和训练的过程;而且,事实上培训是最古老的人力资源开发方式,迄今人力资源开发的大部分活动仍主要通过培训方式进行,因此,在很多情况下人们将培训视同于人力资源开发。

培训是一种有组织提供的有计划、有组织的教育与学习,它旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为,从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量,最终实现宾馆良好的组织效能。

培训的出发点和归宿都是“宾馆的生存和发展”,任何组织培训的总目标都是帮助组织实现经营目标。具体而言,培训的目的主要是培养员工解决问题的能力和创造、规划能力,同时也要使员工掌握必须的知识技能。

培训管理是对整个培训活动的实施和控制,它主要包括以下三方而的内容:

1、培训目标

在宾馆战略目标下制定宾馆的人力资源战略发展目标,员工培训的目标就涵盖在人力资源战略发展目标当中。由于环境的变化和面临的多种挑战,任何一个宾馆在进行培训设计时都会设定各自的培训目标。从战略层面上讲,培训的目标主要是为增强宾馆核心竞争力,获取宾馆竞争优势。

作为人力资源管理者或培训人员其培训目标则更为具体,就是一种业务管理目标。培训业务就是如何组织宾馆不断进行人力资源开发的过程。有关培训业务的主要目标具体如下:

(1)在人事政策和培训需求评估的基础上,编制一套完整的职业技能开发的培训战略。

(2)确定提高员工素质的方法和程序,创建核心教程。

(3)开发并培训专家级员工以满足业务需求和宾馆的发展目标。

2、培训政策

正像前而培训目标中所确定的那样,培训就是针对员工能力的提高,围绕宾馆战略能力的开发所进行的人力资源开发的活动。它既是提升宾馆核心竞争能力的管理活动,也是宾馆战略发展的一个组成部分。为了能够实现培训目标,宾馆对培训工作要有一个全局考虑,由决策层或管理高层提出相应的培训政策,这样才能保证宾馆培训工作全而的实施。这个政策一般要涉及以下的内容:

(1)一个培训政策应该由宾馆决策层或管理高层提出少。

(2)培训程序应该与岗位技能需要紧密联系,这一点必须在培训中体现。

(3)这些培训的内容必须与宾馆当前的业务活动和职能范围紧密联系。

3、培训课程

不同水平的管理经历和教育背景需要不同水平的培训。基于对宾馆管理问题的理解,以及对培训程序的运行的操作,可以设计出不同的培训课程。宾馆许多课程可以设置为外部课程,宾馆培训部门不必开这门课程,而是让宾馆培训部门或业务部门去寻找这种专业机构。没有明确为宾馆经理们设置的专门课程,然而,宾馆的经理能够参与一些为员工设置的课程。从一般的经验来看,经理的培训多在职外进行。这种外化的培训,有助于宾馆经理们与行业的人士多接触,保持与行业的重要发展同步,提供与国际机构或业内人士建立联系的机会。

宾馆应根据培训目标和需要达成的绩效,编撰一个可供选择的课程表,根据课程表进行课程开设和授课老师的准备。设置的课程有优先次序,最优先级的为立刻应该开设的课程,员工对这种知识的掌握对宾馆的发展有重要的作用。

1.3研究方法

科学的方法是实现研究目的的手段,本文在论述过程中,综合运用多种研究方法,具体方法如下:

1、文献阅读法:本作品的资料主要来源是通过查阅相关著作、作品学术期刊等,资料来源主要来自图书馆、资料室及网上查询

2、比较分析法:本作品从国际、国内两个视角对人力资源培训管理研究成果收集和分析的基础上,联系雁城宾馆培训管理的实际,构建雁城宾馆人力资源培训开发的模式。

3、调查分析法:笔者对雁城宾馆人力资源部进行了深入的考察和调研,与培训部相关专业人员、宾馆一线管理人员进行了面对面的谈话和沟通,掌握真实的数据和资料。

4、辩证法:雁城宾馆培训管理体系的研究既要取向于理论体系的构建,又要取向于实际问题的解决,体系取向与问题取向的辩证统一应成为雁城宾馆培训管理体系分析研究的基本内涵。

1.4研究内容

本文将首先描述本研究所处的历史背景,对中国宾馆业和湖南本地宾馆市场的整体发展所面临的机遇和挑战进行总括性描述。并将以雁城宾馆为实证研究对象,以理论分析与实践调研相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法进行研究。

雁城宾馆培训管理系统是其人力资源管理大系统中的一个子系统。即培训管理系统必须要与雁城宾馆的工作分析、员工考核、绩效评估、薪酬与岗位异动等系统紧密联系起来。雁城宾馆培训管理系统必须坚持“以人为本”这个中心,紧紧抓住“需求分析”与“效果评估”这两个基本点。只有这样,雁城宾馆培训才能使员工获到长足的进步并不断为雁城宾馆创造价值,才能使雁城宾馆在竞争中不断壮大并向前发展,最后实现雁城宾馆与员工双赢的终极目的。

本文共分为四章。

第一章是绪论部分,介绍选题来源、目的、意义等。

第二章论述了雁城宾馆培训过程中可能出现的各种问题并进行了详细分析,从而提出了其相应的对策。

第三章是本文的重点,针对培训管理存在的问题,主要从培训系统构建方面提出解决措施。在论述了雁城宾馆培训相关,在分析培训需求的来源及其原因的基础上,指出了培训需求分析的途径与方法;阐述了培训资源的严格管理与制度保证是培训实施的有力保证;介绍了雁城宾馆培训实施的各种方式与方法。同时,对雁城宾馆培训评估的重要性进行了分析,指出培训评估中必须坚持的原则与标准,论述了进行培训评估的不同方法,并指出了雁城宾馆培训中可能出现的问题和雁城宾馆培训信息反馈子系统与培训支撑体系。

  第四章,在前面三章的研究基础上,具体介绍了雁城宾馆培训实施的步骤及方法

 

2雁城宾馆培训管理现状与存在问题分析

2.1雁城宾馆简介

雁城宾馆始建于1956年,原名为衡阳市交际处,后改名为衡阳市委招待所、岳屏饭店、衡阳市第一招待所,主要从事国内外的重大接待任务。目前是衡阳市第一家四星级宾馆,宾馆一直隶属市委、市政府直接领导,是衡阳市重要的接待窗口,全民事业单位。

宾馆自建馆以来,曾接待过党和国家、省级领导人有:刘少奇、陈毅、罗瑞卿、华国锋、王震、王首道、张平化等;接待过美国、乌克兰等20多个国家和地区的客人。一直在国内外享有较高声誉;特别是党的十一界三中全会以后,改革开放给宾馆注入了新的活力,两个文明建设取得了可喜的成绩。宾馆先后被评为衡阳市饮食服务十强宾馆。1992年度被评为湖南省涉外旅游二星级宾馆先进单位,衡阳市明星宾馆,中国银行湖南分行宾馆资信(AA)一级宾馆,1994年被评为全国最佳星级宾馆,1995、1996年被评为全省文明示范窗口单位和"推行文明用语,杜绝服务忌语"先进单位,客房三号楼被树为省级“青年文明号”,宾馆成为全国旅游饭店协会理事单位;1998年客房三号楼被国家旅游局、共青团中央树为“全国青年文明号”;1999年被中央精神文明建设指导委员会评为“全国创建文明行业工作先进单位”。自1994年至2001年连续8年被评为全市“双文明单位”和“先进党组织”。 pagebreak

雁城宾馆的服务宗旨是:宾客至上,信誉第一,热情友好,优质服务"。

雁城宾馆的宾馆精神是:团结拼搏、求实创新、敬业爱岗、与时俱进。

雁城宾馆的品牌是:干净卫生、优质服务

雁城宾馆的管理目标是:力求管理控制到位,员工责任心到位,优质服务到位,真正做到优质高效。

雁城宾馆的奋斗目标:树品牌形象,办一流宾馆,创最佳效益。

2.2雁城宾馆现有培训系统简介

随着改革开放以来,由于雁城宾馆的决策层对培训的日益重视和逐步推广,宾馆一改以往对培训不重视的态度,加大了对员工进行培训的力度,其培训体系已经不再是以往简单的入职培训,而是已经初具规模。

雁城宾馆在人力资源部下专门设立了培训部,负责宾馆全面的、常规的各类培训的计划、组织、管理和评估。培训部还包括质检职能,对员工在日常工作中的行为和表现进行实地的抽样调查,将发现的员工操作缺陷作为发掘培训需求的一个重要信息来源,及时进行培训。整个培训部的工作由培训部经理进行领导,并对人力资源部经理负责。

雁城宾馆现有的培训类别按培训形式可分为:新员工入职培训、日常岗位培训、半脱产培训、全脱产培训;按培训的性质可分为:文化培训、岗位培训、取向培训;按培训的层次可分为:初级培训、中级培训和高级培训。

 

 

 

 

                               图1雁城宾馆培训体系

 

 雁城宾馆的员工培训的基本程序分为如下几个部分:培训需求分析、培训计划制定、培训具体实施、培训效果评估。

2.2.1培训需求分析

培训需求的分析是整个培训工作的起点,这项工作如果不能做到规范、细致,就会难以制订有效的培训计划,使培训工作难以成为一个完整的系统,影响整体培训工作的开展,培训工作将会被宾馆的经营管理工作推着向前走,丢去自己的主动性和前瞻性。同时,这项工作完成质量的好坏,直接影响着其他培训职能的实施和发挥,如果培训需求分析做得不好,将会直接导致整个培训工作成为无源之水,无本之木。在雁城宾馆的员工培训管理工作中,培训部的主管依据自己的主观想法以及前两年内宾馆出现次数较多的服务质量问题,进行培训需求分析。采用的方法基本就是培训部主管与各部门经理进行讨论,然后再对得到的信息进行分析,从而得出培训需求,但这些培训需求基本上都是如何提高员工的服务质量,非常不全面。

2.2.2培训计划制定

培训主管根据培训需求分析的结果,在年初制定出一个全宾馆宏观的培训计划;每月末,培训主管对各部门下个月的培训工作提出指导性建议,并要求各部门兼职培训员制定出下个月的部门培训计划,并对计划进行检查,如计划不够完整,培训主管则会提出修改意见。

2.2.3培训具体实施

在宾馆层面,培训主管负责新员工的入店培训。新员工进店以后,培训主管会带他们参观宾馆的营业设施和生活设施,并采用课堂讲授法向其介绍一下宾馆的大致情况,然后再向每位新员工发放《员工手册》,让他们自己去阅读。

在部门层面,各部门经理在年初推荐出本年度部门兼职培训员,然后由兼职培训员来负责各部门培训工作的具体实施。部门培训计划经培训主管确认后,培训内容则由各部门兼职培训员根据培训计划进行设计,并且也由他们来讲授培训课程。培训主管由于忙于办公室业务,只能偶尔旁听一下培训课程。

2.2.4培训效果评估

培训课程结束后,培训主管会对参加培训的员工进行相应的操作和理论考试,并以考试的成绩作为对参训员工和部门进行评价的依据,但缺乏对培训评估结果的反馈过程。

在整个培训管理的过程中,宾馆的决策层和各部门经理都很少参与进来。

2.3雁城宾馆培训存在的问题

2.3.1管理培训的制度有待进一步完善和明确,培训工作缺乏系统化和规范化

目前宾馆仍然把培训看成是软任务,“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”,把培训当作应付公事,导致宾馆培训机动性大,追求短期效应,临时性多、突击性较明显,培训工作缺乏系统化和规范化,无长期规划可言。而事实上,培训是一个长期的严肃的认真的必要的持续过程,以上问题的存在究其缘由还是培训制度和机制不完善,为了保证培训工作长期、稳定、有效开展,必须要建立一个完善的培训系统,制定符合形势变化的长期培训规划,将培训活动规范化、制度化。

1、制度建设仍是自发性的,缺乏系统性、科学性

宾馆都有了成套的制度,有的制度定得很细,基本上是有章可循了,解决了有没有的问题。但制度多年不变,不能适应新的形势及时补充完善,在建立现代宾馆制度过程中已显得陈旧落后。

2、考核制度与推荐使用制度不健全 pagebreak

由于社会环境的影响,宾馆教育培训缺少吸引力。宾馆领导只注重短期效益,缺乏战略眼光,不能有计划地培养人才,只看表而现象用所谓的“能人”,而不愿把有真才实学的人提拔到重要岗位上,造成学与不学一个样,不学的一样能受重用,管理干部的教育培训流于形式。宾馆内部和外部也无法监督约束培训工作,培训工作的好坏无人过问。由于考核制度不健全,培训部门对干部学习中的成绩不能做出真正客观的评价,更无推荐权。这样,学习者缺乏动力和压力,培训部门应有的作用不能很好发挥。

3、培训制度与其他制度不配套,缺乏衔接性与互补性

培训制度与干部考核晋升、待遇与流动等制度不配套,甚至有互相矛盾之处。培训与考核晋升名义上挂钩,实际上很大程度上脱节,在待遇上未体现出来。宾馆管理干部流动时对宾馆所支付的培训费是否应予偿还,各宾馆或无规定或规定内容不一,也造成实际工作中的混乱。

4、执行制度不严格,伸缩性大

宾馆教育培训制度相对其他制度来说缺乏权威性、严肃性,有章不循的事情时有发生。有的借口经济紧张而削减经费,有的借口工作太忙而不能保证培训人数和培训时间,管理培训缺乏相对的稳定性,成了无章可依。

2.3.2培训教学内容陈旧,方式落后,风格单一,缺少实际意义

由于受经济、文化观念的影响,宾馆的发展目标没有与人力资源的开发融为一体,还没有真正建立起一个科学有效的人力资源培训系统,又由于社会上长期以来有着重视大学学历教育轻视社会在职培训的倾向,结果导致从事职业培训部门的社会地位不高,资金投入不足,对培训过程的管理和研究不够,教育培训不能结合宾馆经营管理的特点、难点、重点,不考虑成人教育的特点,培训方式死板僵化,手段落后、教学效果大打折扣,其结果是进一步挫伤了宾馆经营管理者参与培训接受教育的积极性。具体来讲,存在的问题主要有:

1、教学内容陈旧,具有局限性

传统的培训工作主要是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的狭隘单一的职业培训,而在现在乃至未来的培训中,不应限于单一生产经营内容或宾馆活动的某一方而,而要从多种综合知识和跨区域的角度去接受更全而的综合培训。

2、培训师不了解宾馆的真实情况和受训员工的真实需求

任何有吸引力的培训项目,开课时往往发现学员来自不同的宾馆部门,有着不同的学历、经历,有着不同的学习目的,用一种单一的培训内容无法满足每个学员的需要。以往的管理培训以某行业、某宾馆、某一层次的经营管理人员作为群体对象进行培训的居多,班级大到一一百人,不的也有三四十人。这种而向大众以普及经营管理知识为特征的、而广量大的培训仍有不可替代之处,但是,随着时代的发展,个性化的差异与需求将越来越突出,这就对组织者提出了更高的要求,培训者必须充分注意这种个性差异与需求,尽可能创造条件为他们“量体裁衣”,实现个性化服务。这种个性提高型的管理培训难度甚高,要求培训者和培训管理者事前要做好研究、精心设计、认真实施、综合提炼。但目前仍有许多培训师将同一教案原封不动或略加修改就搬到背景各异的培训课堂,专家教授没有深入把握宾馆的情况,容易流于千篇一律的泛泛而谈,无法提出真正有价值的建议。

3、培训方法存在失误,重理论轻实践

从“八五”厂长经理培训到“九五”的工商管理培训,国有大中型宾馆的领导及管理者们大多参加了培训学习,对宾馆管理方而的基本知识有了一定程度的掌握和了解,也产生了不少学以致用的实例。但从调查和掌握的情况看,许多宾馆在培训与使用相结合的方而仍存在着相当的困惑,比如虽然已掌握了某种理论,但不知如何联系实际使用;或感觉自己知道了应怎么做,很自信,但具体做起来又不知不觉地犯错误,其结果远不如预期;通过学习和培训更新了思想观念,主观上非常希望能够引进一些科学管理或现代管理的理念及模式,但由于缺少操作的方法与技术,或由于角度、立场的问题,难以推动或不好操作。在现实中我们真切地感受到,以上情况表现在各个领域,以各种不同的形式在不同程度地影响着宾馆管理的效率和效益。究其原因以往管理培训的教学方法没有考虑成人学习的特点,多以教师为中心,以讲授理论为主,以传授知识为重点,以课堂考试为主要考核方式。教师在上而滔滔不绝,学员则在下而昏昏欲睡,即使有实地观摩也多是培训师带领学员到生产一线观看工人的实际操作,培训方法单调枯燥,员工被动地参与其中,没有发挥培训学员的积极能动性,忽视了让学员自己去动脑筋思考问题,分析问题,解决问题。因此,这种模式不能确保学员能够学到真正意义上的东西,当同样类似的问题再次出现时,学员们不一定能够解决。这种重理论轻实践,重知识轻能力的培训方法严重影响了培训的质量。

4、培训工具简单,科技含量低

在传统的以讲授为主的培训中,培训工具十分简单:一间教室、一张黑板、一本教材。这种培训往往易受时间、地点、人员方而的限制,难以收到良好的培训效果。而现代的培训工具则最大程度地把高科技产品应用于培训工作中,如录像机、投影机、计算机。现代的互联网上的远程教育还可以把世界各地的员工召集在一起,打破了时空的限制,节省了员工的异地培训的差旅费用、时间,大大地减低了培训成本。我国许多宾馆由于对培训的重视不够,舍不得投入,培训设施仍然落后,科技含量低,降低了培训的效果。

5、培训项目的设计战略高度不够,忽视培训与发展、培训与效益的关系

目前,宾馆开展的职工培训,大多着眼于满足短期的岗位需求,以“干什么,学什么,缺什么,补什么”为指导思想,没有顾及宾馆的长远发展的大局观,没有把如何提高宾馆的市场竞争力作为培训工作的根本目标,也没有把人力资源开发看作是宾馆持久发展的后备动力。培训仅仅起到拾遗补缺头痛医头、脚痛医脚的作用。宾馆培训仅仅考虑适应性、针对性和实效性还不够,还必须有超前性、系统性,在操作上必须对宾馆人才进行预测与规划,并 从宾馆的长远目标和最终目标出发,制定人才规划,据此制定中长期培训规划,保证宾馆战略目标的实现。

2.3.3培训效果反馈体系不健全,培训支持系统不足

培训的效果可能是积极的,也可能是消极的或者是中性的。通过培训应使员工达到掌握技能和不断更新知识的目的,其次应该能感受到宾馆文化,提高员工对公司的向心力与忠诚度,因而培训效果的评估和培训成果的转化是整个培训过程中必不可少且重要的环节,目前宾馆的培训评估工作还仅停留在训后由学员填写简单的意见反馈表,甚至完全以该培训是否满足了听课领导的口味来判断其成功与否,还没有建立起真正反映培训绩效的科学、客观、有效的对管理培训进行评估的体系,在工作环境中也存在着诸多阻碍受训员工进行培训成果转化的因素。归纳起来,大体体现在以下几个方面:

1、缺乏各部门管理者的支持

管理者没有对培训给予足够的重视,不了解培训的大体内容,不清楚应如何为员工创造有利于培训成果转化的条件,或很少为受训人员提供应用新知识、新技能的工作机会。

2、缺乏同事支持

员工们担心变革会冲击他们已经掌握的、习惯的工作方法和已有的业务知识,担心改革会威胁他们的工作安全。所以为了切身利益,同事会经常规劝受训员工使用原有的习惯性的工作技能。

3、与工作本身相关的因素影响。如工作中经常而临时间紧迫、资金短缺等现象,让受训员工难以应用新的技能。 pagebreak

4、培训效果反馈机制不够健全,只重数量、忽视实效的情况,普遍存在

由于培训部门对培训出来的结果不能进行有效的分析和评价,因而也无法合理有效安排培训,保证培训效果和质量,使得学员接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识,从而认为培训意义不大,对培训工作产生冷淡和逆反心理;培训过程中出现的问题无法及时纠正,从而无法使培训工作达到预期的经济效益和社会效益。

2.4雁城宾馆培训存在的问题的原因

总结起来,雁城宾馆培训问题也许是由于下述一些错误的观念和错误的措施所造成的。

2.4.1培训战略定位的缺乏

宾馆员工的培训,首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而宾馆的管理者对培训认识不到位,在主观意识上认为培训就是解决短期宾馆经济效益的关键,而无需与企业的长期发展目标联系起来。

具体表现在行动层面上的是,宾馆的领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑,在领导者参与度等方面支持力度不大。与此相应,许多员工也就认为培训是维持工作的一种手段,没有将培训与个人发展和企业未来发展相联系,很直接的现象就是一些员工的工作短期化和相对较高的人员流失率。

宾馆的这种旧的培训观念引导,是没有将培训作为企业发展的动力,仅仅着眼于企业的短期需求,没有长远的目光,显然跟不上时代的发展步伐。

2.4.2培训与资金投入的矛盾

由于宾馆的人力流失居高不下,同时行业之间的竞争日趋激烈,经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段,拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益,被一些管理者视为花钱不见效,花钱不讨好的事。由于培训经费捉襟见肘,宾馆只能做一些常规型的部门业务培训,缺少提高性、持续性、系统性的培训。

2.4.3培训与经营活动的矛盾

宾馆经营中有淡旺季之说。经营旺季时,宾馆经营状况好,维持着较高的开房率,没有时间培训;经营淡季时,经济效益差,宾馆又舍不得花钱做培训。当培训工作与饭店经营活动发生冲突时,经营者总是认为,培训不救急,先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整,但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门主管们报怨:人员编制越来越少,忙都忙不过来,哪里抽得出时间,安排人手组织培训、参加培训。

2.4.4培训与人才培养的矛盾

人力资源管理导向上的“重使用轻培养”,反映在GD宾馆,就是缺乏一套有效的,建立在培训与发展基础上的人才培养机制。宾馆的业务培训多以短期、简单、分散为主,更多着重眼前,本着实用实效的原则。宾馆没有根据长远发展目标,制定对那些高素质的学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划,而只是强调不断地完成工作任务,承担工作职责。职业规划、梯队建设还很空洞。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。许多宾馆的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日,没有成长的感觉,导致许多科班出身的学生在还没真正踏进宾馆行业时,就心生厌倦。

2.4.5培训评估机制不健全

雁城宾馆还没有建立起一套完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后没能做深入的跟踪调查。这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。从某种意义上来说,培训评估是培训活动能够得以长期有效开展的重要保证措施。目前雁城宾馆在员工培训评估工作的主要不足是:宾馆培训的组织者已经认识到了有效的培训评估需求,但对培训评估的投入还不够;同时也对从何处深入着手进行评估存在一定的茫然,所以将评估这一块闲置了。

另外,宾馆的培训评估工作不全面。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训员工的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。

雁城宾馆在每次培训活动的评估情况缺乏一些系统的纪录,其中包括评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果,都需要进行完整记录;同时就已做的有关培训的内容记录来看,这些记录缺乏专业的管理,大多是零散的、无序的,没有一个有序的培训评估信息收集规划。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展。

 

  

 

3雁城宾馆培训管理系统构建

企业培训管理的概念主要指的是微观层面的培训管理,是指以企业人力资源管理部门为主体的、需要其他各部门全面配合的,为提高员工的工作能力、改善员工的工作态度而提供和创造的一种学习条件和氛围,从而使员工在现在或未来的工作岗位上能适应企业的要求,同时也使员工自身得到更大发展的管理活动。它是对培训进行计划、组织、实施和提高,以期达到培训目标的管理活动。目前培训管理在发达国家的企业及跨国公司、国内知名企业已成为重要的管理内容,培训管理是实现经营计划的重要组成部分,充分认识培训工作在企业人力资源管理中的意义和作用,对于加强企业培训管理,促进企业发展至关重要。

一个企业要在知识经济中立足、在竞争激烈的环境中获取先机,必须以知识为基础,而知识的获得依赖于人力资源的质量。因此,人力资源的培训开发成为企业管理的重要内容,加强企业员工的培训管理将会为企业带来许多回报,除了可以提高产品质量、降低物耗、提高员工素质等等以外,培训管理还是“学习型”企业的典型特征之一,能降低用人成本,形成不断学习、积极向上的企业文化氛围,培训管理也是企业吸引人才、留住人才的重要措施。

培训管理内容概括来说包括以下三点:①企业培训需求的分析;②培训计划制定:③培训实施与评估;在培训日益成为系统工程的今天,培训己不再是孤立的、毫无章法的行为。要提高企业培训的有效性,首先必须建立和完善企业培训体系。有效的培训体系应具备以企业战略为导向、着眼于企业核心需求、多层次全方位地、考虑员工自我发展的需要等特点。完善的培训体系建立,首先从需求分析入手,找到企业目前状况与期望状况之间的差距,即“状态缺口”,形成培训需求。参考有关部门的意见,结合企业的实际情况,利用各种分析方法分析企业培训需求,按其重要性、迫切性对需求进行排队,确定培训目标,设计培训方案、确定培训对象;其次,就是要加强培训管理方面的计划性,以避免培训目标出现偏差、资源利用不合理等后果;而在培训的实施阶段,要努力落实所有工作项目,重视实施过程的控制及培训效果评估。

3.1雁城宾馆培训管理系统的构建原则

培训作为雁城宾馆人力资源开发的一项重要手段,可以为宾馆创造价值,但这种价值的实现,还要求宾馆培训管理系统的构建中,要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。

3.1.1战略原则

在组织员工培训时,应从组织发展战略的角度去把握培训的全局,去思考问题,去适应环境变化,这才能避免“为培训而培训”这一最大误区的出现,才能有条不紊、顺利有效地为组织做好人才储备。

员工培训还要注意处理好培训长远战略与近期目标的关系,做到既能满足当前组织生产、经营或管理的迫切需要,又要考虑到长远的战略发展。因为很多时候,近期目标和长远目标在培训需要的物质条件上(如人、财、物等)的利用极易产生冲突,且近期目标可能立竿见影,使组织容易看到短期利益而忽视了培训战略,重点放在员工培训的短期行为上,极大地阻碍了培训工作的正常有序地开展。员工培训有的能“立竿见影”,很快反映到员工工作绩效上,有的则可能在若干年后(尤其是管理人员培训)才能收到明显效果。因此,为了更好地制订、实施组织的培训战略,要进行更多的周密思考和准备,从组织长远发展考虑,舍得投入必要的财力、物力。 pagebreak

3.1.2权变原则

员工培训受社会生产力发展水平、人员素质、企业经济状况、文化传统与背景、需求等多种因素的影响,因而不能采用普通教育“齐步走”的方式教育员工。在组织培训时,既要考虑各类受训人员的工作、知识、技能的现状与发展要求相适应,同时还要充分反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息。员工培训的多变与不稳定的特征,使得各种组织的培训系统是个充分考虑个人、组织、社会、经济、文化的相互作用的动态系统。因此针对不同的工作性质、不同的岗位特点、不同的培训层次、不同的培训对象,应合理安排培训工作,选择适宜的培训内容和方法,使员工有计划、有步骤的补充和改善知识结构、增进技能、提高素质,适应实际工作的不同需要。

3.1.3实用性原则

员工培训与普通教育的根本区别在于它特别强调针对性、实践性,特别是要遵循实用的原则,使培训做到“学以致用”。在培训中要一切从员工个人、组织和社会的实际出发,坚持培养目标、坚持教学与生产、经营、管理相结合,坚持培训与组织营运目标、经营理念、管理制度相结合,致力于使员工知识和技能更新进步,这样的培训才不会偏离方向,造成“训而无用”。强调培训实用性的同时,对培训内容要防止偏多、偏深、偏难,树立不以贪多求全见长,而要以实用精练取胜的观念。实施员工培训实用性的关键是处理好理论与实践的关系,做到有用培训,必须在培训中真正认识到:

第一,培训既要重视提高学习者的实际操作能力,也要提高他们的基础理论水平。

第二,培训既要重视理论及书本知识的学习,也要注意在实践工作中对理论及书本知识进行验证。

第三,培训既要解决理论问题,更要解决实践应用问题。

第四,培训既要提高知识及理论修养,也要全面提升专业技术与职业技能水平。

3.1.4全员培训与重点培训相结合的原则

员工培训的对象应该是全员化的,上到组织的高层领导、各级管理人员,下到一般员工,方方面面不同岗位的员工都应该及时、有效地进行培训,避免成为组织中最薄弱的一环,并在组织管理的过程中,不断查找和发现薄弱环节,即时地、有针对性地进行指导和培训来加以改善, 以次提高整体实力。然而在很多情况下,由于组织的资源有限,不可能提供足够的资金、人力和时间让全体员工同时参加培训,况且全员培训也并不是说对所有员工平均分摊培训资金。选择部分员工进行重点培训,分清主次先后、轻重缓急,做到“重点人才,重点培养,紧缺人才及时培养”以满足组织目标的需要,这也是必然的选择。

3.1.5按需施教与投入产出相结合原则

员工文化水平、工作岗位、阅历经验等的差异,对培训的需要存在着区别。比如,对企业的一线员工来说,通过培训提高其技术能力是最重要的;而对企业最高领导,通过培训了解本行业最新市场动向以及最新的经营管理理念是主要目的;对中层管理者,通过培训增强组织协调能力、实际工作能力和进取精神则是重中之重;对于专业技术人员而言,通过培训使其掌握新工艺、新技术,跟上科学技术发展的步伐才是重点。正是员工的培训需要上存在个体差异性,在培训中要因人而异,按需施教,特别是满足了员工当前的优势需要,做得有的放矢,其培训的效价才高,收效才大。

众所周知,员工的培训是一种投资行为,英国剑桥大学教授佩恩先生曾直率地指出:“培训不是单纯为培训,而是为了产生金钱、价值、支持商业经营”1181。因此说,员工的培训不仅是一种根据组织与员工需要的投入资源行为,更是一种为了追求效益、利益的产出行为。不仅要考虑投入和产出多少,更重要的是考虑投入产出平衡后的问题,因为这之中有一个效益原则,即投资收益问题。总的来说,产出应该高于投入。

3.2雁城宾馆培训体系的再设计

前文对培训管理的正规流程和设计原则进行了较为充分地分析。而在培训管理体系改革中最重要、最关键的一步,就是要针对雁城宾馆培训管理中存在的缺陷和盲点,进行全面地重新设计。具体来说,可以分成以下几个板块来进行:

3.2.1建立人力资源培训规划子系统

雁城宾馆曾提出过自己的中、长期的发展远景。即要在二年内建立自己的宾馆管理团队,五年内输出自己的宾馆管理品牌。毋庸置疑,一流的管理核心是一流的人才。“十年树木、百年树人”,人才的培养要有规划、分阶段、脚踏实地地进行。这首先意味着宾馆首先要建立人力资源培训规划系统。

1、宾馆培训规划的内涵

首先,所谓人力资源规划,就是把企业的人力资源问题与组织的业务需要联系起来的程序。而人力资源培训规划也就是把企业培训与组织业务需要联系起来的程序。因此,宾馆的所有培训工作最终是服务于宾馆的整体发展战略的。如果脱离了这个根本,培训工作就将陷于盲

目和无序。

2、雁城宾馆培训规划系统的建立

建立雁城宾馆的培训规划的前提是对宾馆进行人力资源规划。宾馆最高管理层和人力资源部应该根据以往积累的人员流动率,来预测宾馆下一年度各类人员,特别是管理人员的需求量和供给量。在得到以上数据后,培训部再以宾馆人力资源战略的总体思路为依据,详细地制定出宾馆的短、中、长期的培训工作计划。确保宾馆在各个发展时段上都有合适的人员补充道急需的岗位上。具体来说,可以根据以往经营中所收集到的各类人力资源数据,使用马尔科夫分析、线性规划、趋势分析等科学分析工具,预测出在宾馆未来的各个阶段上,人员的需求和供给数据。然后结合人力资源比较需求和供给的数量差距,针对性地制定人员培训计划和人员接续计划。

3.2.2建立科学的培训需求评估子系统

培训需求评价是20世纪60年代提出的一种通过系统评价度额定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了20世纪80年代,培训需求评价方法得以系统化。培训需求的科学性,直接决定了培训内容、培训方法和考核标准的设计的科学性。因此,首先就要建立培训需求的评估系统。宾馆培训评估系统可以分为四大部分:新员工的培训需求、在岗员工的培训需求、培训需求分析的方法和培训目标的确立。

1、新员工的培训需求

新员工的培训需求相对来说较为明显,也较容易进行确认。具体来说,宾馆可以采用任务分析的方法,根据宾馆已经建立的每个岗位的“岗位职责”和“任职资格”,对相应岗位的员工所要求具备的知识、技能和态度进行深入细致的分析。具体来说,首先可以将每个工作岗位的工作职责细分为若干项工作,再将每项工作细分为若干个步骤,然后针对每一个步骤所需要的知识、技能和态度设立相应的培训课程,最终形成系统的迎新培训课表。每一个新员工都必须接受足够时间的培训并最终通过考核才能上岗操作。在迎新培训的过程中,培训部还应该及时地了解新员工的思想和动态,指派专门的新员工联络员,不断发现新员工的培训需求,及时地补充到迎新培训的过程中去。在进行任务技能分析的过程中应该遵循以下六个步骤:

(l)确认宾馆各岗位的职责和工作流程;

(2)把职务(或流程)分解成若干项主要任务;

(3)把每项任务分解成若干子任务;

(4)确定所有的任务和子任务,在工作表格上用正确的术语将他们列出来;

(5)确定完成每项任务和子任务所需的技能;

(6)确定对哪些任务和技能进行员工培训;

(7)做出培训课程表和培训大纲。

2、员工的培训需求 pagebreak

在岗员工的培训需求评估通常是比较难以分辨和确认的,通常需要宾馆培训部进行深入的分析,通过可以通过下几种途径来获取在岗员工的培训需求:

(1)宾馆制度和设备设施的改变

当宾馆原有的某项管理制度或程序(如:馆新的员工绩效评估体系的实行、VIP的接待程序发生改变等等)发生改变或增减时,宾馆培训部要首先领会新制度、新体系的精神实质和与以往制度的区别,组织该项制度所针对的宾馆员工群体进行及时地培训,保证新的制度、体系和程序能充分地贯彻到宾馆的每一个层级和个人,跟上宾馆发展的脚步。同样,如果宾馆某个部门新增添某项设备设施,培训部当然也要组织相应地组织培训对象,参加新设备设施的操作、安全和保养知识培训。

(2)员工自身的反馈

宾馆部分员工特别是在管理岗位上的员工,除了日常工作外还希望宾馆能够组织对他们有益的培训,使自己的价值不断得到提升。但是这部分员工通常对于什么样的培训能够提升自己的能力和职业水平认识模糊。因此,宾馆人力资源部应该针对这部分员工提供帮助,列出其在现有的基础上继续发展所需要的能力清单,帮助员工挑选自己尚不具备的能力。收集到来自于员工自身的培训需求信息后,培训部可以对所收集到的数据进行统计和分析,按需求统计数据由高到低的方法,找到宾馆员工最迫切需要培训的需求,并针对性地设计培训课程实施培训。

(3)顾客的投诉与建议

宾馆自成立起就有宾馆顾客意见征询的体系,顾客意见征询信息通常可以通过餐饮、客房、康体娱乐等各一线对客服务部门“顾客意见征询表”和宾馆大堂副理每日在“顾客投诉意见和建议”的纪录中获得。以往宾馆仅仅对收集到的顾客投诉与建议知会各对客部门,要求其进行改进。培训部要对每季度对收集到的信息进行分类、统计和深入的分析,找出发生频率最高的诉类型,找出问题发生的本质,确定是否能够通过培训解决根本问题。最后针对性地设计培训课程。

(4)员工绩效评估

绩效评估是收集、分析、评价和传递有关某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。现阶段雁城宾馆己经初步建立起了全员的绩效评估体系,但是,绩效评估主要还只是用在对员工的薪资评定方面。必须充分利用好员工绩效评估制度,除了逐步地提升绩效评估制度本身的科学性和合理性之外,培训部还应该和人事部协同做好员工培训需求的采集工作。部门经理在对本部门员工进行绩效评估的过程中,也应该在每月进行完本部门员工的评估后,详细说明本部门员工在绩效方面存在的不足,并在“绩效考核表”的“员工改进建议”一栏中进行详细的记载,及时向人力资源部进行反馈。培训部在得到来自绩效考核的培训信息后,应该立即对其进行分析,针对性地开发出培训课程实施培训。

(5)部门绩效评估

宾馆通常每年对各经营部门的各项经营指标绩效进行绩效分析,培训部可以对每年各营业部门的绩效进行纵向比较,找出绩效显著下降的部门,培训部经理协助经营部门经理分析该部门绩效下降的原因,找到培训的需求,设立相应的课程进行重点培训。

3.2.3设立培训目标

培训目标指的是在培训实施后,员工应该能够做些什么。一旦培训部识别出宾馆的需求后,培训管理者就要确定具体确立培训的目标。培训的目标应该重点说明在培训后员工应该达到什么样的知识和技能水平。在确立培训目标时,应该以明确、可衡量、可达到、注重成效、有时效的SMART原则来设置。培训目标应该体现在每项培训课程的培训大纲中。

3.2.4改进原有的培训组织系统

雁城宾馆原有的培训部组织系统不够合理,这主要体现在:首先,原有的三级培训制度(宾馆行政层、培训部、营业部门三个层级)不合理。营业部门的培训经常由于部门工作压力和培训水平的限制而流于形式,甚至被架空。因此,宾馆培训的整体思路和政策无法真正落实到每一个员工身上。其次,培训部的组织架构过于死板和僵化,无法与其他部门进行横向沟通,无法大量地为宾馆培养高素质的服务人员。

雁城宾馆现行的三级培训体制是指以宾馆副总经理牵头,人力资源部负责实施和监督,各一线部门配合执行的培训体系。但是,三级培训体系在实际工作中效果并不理想。究其原因,主要是部门一级(即第三级)的培训被架空,宾馆没有督导基层的培训人员,员工在进入实际工作岗位后,处于一种“放任自流”的态度。因此,为了让宾馆培训能贯彻到最基层的员工,真正提升基层员工的服务水平,培训宾馆的培训体制还应该在原有第三个培训层级下加入第四个级培训层级,即“部门兼职培训导师”层级。兼职培训导师是指从基层的员工中挑选业务骨干,在其所在部门经理的授权和培训部的建议下,对该分部员工进行业务操作培训的计划和实施,在日常的操作中对新员工起到“传、帮、带”的作用,对老员工起到督促作用。这样宾馆的培训思想和培训工作就能在基层员工中得以广泛地贯彻,真正把培训落实到每一个员工身上。在以往宾馆的培训管理中,曾经初步地涉及兼职培训导师的制度,如宾馆各部门的英语兼职培训导师等,但是兼职培训导师队伍处于松散、随意的管理状态。宾馆应该重视自己的人才,加强对兼职培训导师队伍的管理和引导,真正发挥内部人才的力量。

3.3雁城宾馆培训组织

人员培训是宾馆和集体的大事,高层领导应高度重视和关心,要树立一把手亲自抓的观念,一定要克服少数人存在的“突出经济要大上,其他工作都要让。教育培训软指标,有了效益才风光”的错误思想,切实加强对宾馆人员培训工作的组织领导。具体来说,宾馆人员培训的组织工作主要是要争取宾馆核心领导层、各部门以及广大员工支持。

3.3.1领导扮演的角色

人员培训关系到宾馆的生存和发展,强调宾馆的高层领导要亲自抓,主要是指从宏观上加以把握和调控。其中,重点是宾馆人员培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把人员培训纳入宾馆用人体制的问题等等。同时,要落实领导层的具体人员专门负责人员培训工作。一般来说,每一年度的工作规划和工作总结都应该包括人员培训的内容。尤其是要从宾馆的长远发展的角度,制定宾馆人员培训的长期规划,同时,还要根据现实需要,不断调整人员培训结构和专业方向,以及培训的规模和力度。同时根据宾馆发展需要,确定人员培训政策和相应的制度条例,正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训工作的保证,这实际上就是宾馆发展决策。宾馆决策关系到自身的存亡与兴衰,一方面要采取优胜劣汰的原则,另一方面又要紧跟时代发展的需要。

3.3.2培训部经理

培训部实施经理负责制,其作为主要的培训管理人员,应该具备的能力素质包括:教育技能、创新能力、领导决策能力、总结评估能力等等。在实际工作中,其工作责任与程序是:接受主管领导的领导,并对其负责,可列席宾馆经营管理会议;与各部门经理商谈、讨论和制定具体的培训方案:负责与同行宾馆、业务相关宾馆及行业有关主管部门的联络和信息交流;掌握本部门的具体情况,解决存在的问题:认真领会宾馆经营宗旨,下情上传,上情下达,有效部署各项工作;对本部门全权负责。

3.3.3宾馆员工

培训部的每一项工作都由专人来牵头实施,但他必须得到全员的配合才能把工作做好。一方面,我们要弘扬“宾馆兴亡,员工有责”;另一方面,还要提倡“人员培训,我的责任”,营造一个大家都来关心人员培训的环境氛围,集思广益,献计献策。

3.3.4培训部要主动争取其他部门的协作 pagebreak

“独角戏”难唱,更何况培训工作并不是一个单独的部门能够独当的工作,所以,培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。因为培训部与宾馆的各部门本就是一种平等互助的关系,因此,培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。

3.3.5宾馆各部门要积极配合培训部开展工作

人员培训关系到各部门的发展,各部门惟有根据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案,才可能在培训部的工作中得到实施和体现。人员培训是宾馆的大事,自然也就是每一个部门的大事,各部门都要积极主动地参加。

3.4雁城宾馆培训制度保证

培训经费是开展培训工作的基本保障,也是一个宾馆对待培训态度的集中体现。各宾馆要把培训经费投入当作投资来看待,况且这种投入所带来的长远效益是任何其他方式都无法比拟和替代的。但对于培训部门来说,培训经费毕竟是有限的,特别是对于一些效益不太好的宾馆更是如此,因此一定要将经费使用在关键的地方并建立相应的制度。

1、培训规划制度

把培训工作纳入到宾馆工作的总体议事日程,制定宾馆长期、中期和短期的培训规划,并有专门人员定期检查培训规划的实施执行情况,根据宾馆发展的需要适时调整培训量计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗和持培训证上岗制度,规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先参加培训。培训后,不合格者不得上岗。

3、培训奖惩制度

把培训结果与奖惩挂钩,把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。对达不到规定培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚,对情节严重者予以辞退开除。同时,培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。

4、培训时间保证制度

规定所有员工每年都要参加一段时间的培训,根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同,制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占宾馆全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着宾馆的发展、利润的增长而逐步提高。

6、培训经费管理制度

培训经费的管理要求做到专款专用,严格执行财务制度,照章办事。制定经费管理的实施细则,严格经费使用审批制度,防止占用、滥用和挪用培训经费,保证经费的合理、有效使用。

7、培训经费预算决算制度

经费预算是为了确保各培训项目的经费保障,要求按项目单列计划,同时也要考虑适当的机动经费,报主管部门审批。按照财务管理要求,执行经费决算,其目的在于通过经费收支额的年度核算,检查、总结年度预算的执行情况,同时,为下一年度的经费预算提供参考。

8、培训考评制度

我国的一些宾馆在进行绩效考核时,大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。为了保证培训的标准和效果,目前国际上比较流行的办法是指定考核标准,并严格按照标准进行培训,严格使用考试制度。不仅是国家政府公务部门采用这一做法,各国宾馆也普遍采用考试制度,成绩全部填入专门的人事管理档案,作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

9、培训质量跟踪制度

培训部对人员培训的质量负责,应采取各项措施对参加过宾馆培训的人员进行质量跟踪,将之与继续培训有机结合起来;在受训者返岗工作后定期跟踪反馈,以发现受训者在各方面的进步,也可进一步发现工作中仍然存在的问题,为制定下一批员工的培训规划提供现实依据,也为对该受训者的下一轮培训做好准备工作。

10、培训档案管理制度

①培训部的工作档案。培训工作的范围;如何进行岗前培训:如何进行升职晋级培训;如何进行纪律培训:如何进行其他技术性专项培训;如何进行对外培训;如何考核和评估;全宾馆人员已参加培训、未参加培训的情况;列出培训规划的人数、培训时间、班次、学习情况;特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。

②受训者的培训档案。员工的基本情况,包括学历、进宾馆年限、所经历的岗位、现有岗位工作情况等;上岗培训情况,包括培训的时间、培训次数、培训档次、培训成绩等;晋级升职培训情况,包括任职时间、任职评价、任职提拔晋升等情况;专业技术培训情况,包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度;其他培训情况,比如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩;考核与评估情况,包括考核定级的档次,群众评议情况等。

总之,人员培训的成功与失败,很大程度上取决于人员培训的组织工作和规划工作做得如何。

11、培训规划组织的原则

①一把手亲自抓培训。在追求利润最大化的环境条件下,一把手抓经济效益是天经地义的事,从而忽视了人员培训等一些对于宾馆自身发展至关重要的环节。有竞争头脑、有战略眼光、放眼未来的宾馆集团往往注重经济效益和人员培训两手抓,强调提高效益靠人才,人员培训出效益的观点。

②向组织管理要质量。提高人员培训的质量,离不开教师和教材,更离不开组织与管理工作。也就是说,管理也能出质量。系统化、规范化、科学化的管理必然保证和提高培训质量,松垮的、无序的管理必然无法培训出优秀的人员。如果说,生产的组织与管理出产品效益、经济效益,那么人员培训的组织与管理就出人才效益,并由此推进产品质量和经济效益。

③大家都来关心人员培训。宾馆的兴衰与每一个员工的利益息息相关,而员工的素质高低又是制约宾馆发展的命脉。不仅是宾馆拥有培训员工的责任和义务,广大员工更应有渴望培训和支持培训的热情。实现从“要我培训”向“我要培训”和“我来关心培训”的根本转变。

3.5雁城宾馆培训评估

在对雁城宾馆的培训工作进行了全面分析的基础上,前文重新提出了雁城宾馆培训管理体系的整体设计方案。然而,要对新的培训体系进行评估,真正了解新的培训体系设计方案是否具有研究价值和现实意义,最好的方法莫过于对雁城宾馆新、旧培训体系进行详细地比较,通过定性和定量分析来说明问题。本章将对新、旧培训体系的每个组成环节进行一一对比,对雁城宾馆新培训体系进行客观地评估。雁城宾馆新旧培训体系的差异主要体现在:

3.5.1新的培训管理体系以人力资源规划为导向

原有雁城宾馆培训体系没有进行人力资源的整体规划,更没有培训部的工作规划。培训工作仅仅是停留在被动地为宾馆培训新补充的人员、为部门培训安排场地、定期开展员工活动方面。宾馆对培训进行了较大的投入但是一线员工在操作过程中仍然出现各种各样的问题,影响到了宾馆的服务水平和整体形象。在宾馆建立员工绩效考评体系后,培训工作得以成为宾馆中层管理者的一项工作考核指标,培训的数量虽然得以保证,但是培训存在着很大的无序性和随意性。新的培训管理系统是以宾馆人力资源需求与供给为导向的。由于综合考虑了宾馆长、中、短期发展规划对宾馆人力资源的需求,培训管理有了正确的导向和目标,而且通过制订相应的长、中、短期的培训计划来逐步实现目标。有了正确的培训管理路线,宾馆培训将会沿着正确的方向进行,从本质上改变了以往“为培训而培训”的被动培训模式,建立了“为发展而培训”的培训模式。确定了雁城宾馆整体培训战略的发展思路。 pagebreak

3.5.2新的培训管理体系建立了全面的培训需求评估子系统

培训需求评估是整个培训体系实施的前提和基础。原有宾馆培训花费了大量的时间、财力和人力,但是培训的效果仍然不理想。培训经常是在问题发生之后再被动地开展。这与宾馆没有进行培训需求分析有很大的关系。新的宾馆培训管理体系增加了全新的培训需求评估的关键环节。通过进行工作分析、绩效评估、顾客投诉意见、员工能力清单四种定量的分析方法来对各类培训需求进行仔细、科学的收集和分析,在找出真正培训需求的前提下开展培训。仅以工作分析的方法计算,按照宾馆现行的10个部门、16个层级进行分类,宾馆就将产生160种不同的培训需求,这将是最直观的培训需求来源。另外,还有客户投诉等等培训需求评估手段。保守地估计,宾馆将可获得1100种以上可确认的培训需求。新的宾馆培训管理体系的运行就可以对这些培训需求进行全面地分析,对每一类培训需求的数量和紧迫性进行统计,再依此设计培训项目。新的培训管理体系必将彻底地改变过去培训的低效状态。

3.5.3新的培训管理体系改进了现有的培训制度

据统计,雁城宾馆培训部现有3名全职培训导师和6名来自一线部门的兼职培训导师,直接培训力量不超过10人,宾馆培训部全年可为宾馆培训320名员工。较低的培训产出远远达不到宾馆高速发展对人力资源供给的需求。

新的培训管理体系对原有培训制度的改进主要体现在:首先,培训的组织系统得到了改进。新的培训管理体制由原来的三级培训体制变为四级培训体制,比原有的培训体制多设置了一个层级一基层兼职培训导师层。按照宾馆现有培训导师和培训产出比例,新的培训导师体系将能够达到5000人的培训产出量。通过该层级的建立,兼职培训导师作为培训系统的基石增加到了培训系统中。强大的部门兼职培训导师队伍将在经营部门和培训部的指导下全面对本部门员工进行日常的业务督导和技能培训,使宾馆的整体培训思想和工作得以真正贯彻到基层员工。兼职培训导师兼有员工和培训者的身份,可以在日常的对客服务中及时地发现问题,并及时进行纠正性培训。这样培训的职能就能真正扎根于宾馆基层。而培训部对兼职培训导师的建议和督导,可以确保兼职培训导师工作的正确性和科学性。

其次,新的培训系统增加了培训基地模块。雁城宾馆正处于高速发展的阶段,而在发展中经常会遇到人员,特别是管理人才的“瓶颈”。按照新的培训体系在每年的3月、8月和10月开设宾馆培训基地,每次为各营业部门提供巧人的计划,培训基地全年可向宾馆提供450人全新的优质人力资源。仅这一项的培训产出就比原有培训方式高出50%。在这种情况下,宾馆发展所产生的新工作岗位能够及时地得到人员补充。同时,也能利用培训基地对现有的管理梯队人员进行全面的管理知识、操作技能的培训,针对性地培养宾馆的管理人才。培训基地的建设将是改变宾馆现有培训体制的一大举措。

3.5.4新的培训实施系统更加科学、完善

在以往宾馆的培训管理中,培训计划经常无法得到落实,年度计划所规定的培训项目经常得不到实施。培训部由于始终陷于反复的新员工培训而没有建立自己的培训教材库,培训教材始终处于零散状态。在新的培训体系中,首先宾馆培训的计划和培训内容得以系统化和正规化。通过对培训计划SWZH标准和制定步骤的实施,培训计划的合理性和科学性将得到较大的提升。在培训教材方面,通过对宾馆员工培训各大板块的划分,宾馆将可以建立起面向10大部门的,涵盖制度、知识和技能的近30余门课程较完备的教案库。

其次,宾馆培训实施环节将更加科学和系统。新的培训管理系统中结合宾馆的实际情况提出了“培训考核上岗”、“员工培训手册”、“四步培训法”等培训制度,同时对培训中几种受到国内外欢迎的培训方法进行了总结。对培训环节管理力度的加强必定能够使培训收到更好的培训效果。

3.5.5新的培训管理体系建立了全新、科学的培训评估子系统

根据在雁城宾馆的内部调查,在培训体系的改革中,宾馆领导最关心的问题始终还是对培训效果以及效益评估的确认。在原有的培训体系中,几乎没有对培训进行评估的任何内容,因此,宾馆培训部也很难向宾馆管理层提出有关培训开展意义的数据。对今后培训工作的展开和评价十分不利。

在新的培训体系中,通过对培训前培训者状况的评估,到培训中培训环节的控制,再到培训后培训项目取得的培训效益进行成本效益分析,宾馆就可以对员工在参加培训前后工作量的数字变化进行比较,通过数字的变化来体现培训的效果。通过对培训的“投入产出分析”可以清楚地反映出,宾馆每培训一个员工所需要的投入和产出的差值。而通过培训效益的“边际分析”的方法,宾馆可以精确地看到,宾馆每培训出一个熟练的房务部员工将为宾馆增加多少直接收入。与原有的培训体系相比,新的培训体系有了明确、科学的培训评估方法。宾馆各个部门员工的培训效益都可以通过同样的方法计算得出。开设培训项目所取得的巨大经济效益得以定量地表现出来。这样,培训部在今后向宾馆高层提交培训项目分析时,就不会再遇到无法对培训项目进行科学评估的难题。管理层也能根据培训项目的投入和预计产出进行科学的决策。这样,宾馆培训项目才算是真正得到了全面系统的评估。

3.5.6新的培训管理体系建立了培训反馈子系统

通过建立培训反馈体系,宾馆培训部就可以及时地得到来自培训项目的各种不同角度的信息,培训管理者在对信息进行详细的分析后,通过不断对培训实施进行调试可以更好地把握培训进行的方向,使培训始终朝着计划和预定的方向前进。

3.6雁城宾馆培训评估体系的实施方法

3.6.1雁城宾馆培训的评估方法

培训评估是对整个培训工作的中肯评价,以便形成较为公正和客观的人事决策,为人力资源规划提供依据。并有效地指导晋升、岗位轮换及解聘决策。它不仅可让员工了解到培训的效果,还确定了下一步培训计划的执行,从而使一些好的培训方法可以得到相应的推广和普及。目前常用的评估方法有:

1、动态评估法

培训本身是一个不断发展的实践过程,培训双方也是不断发展变化的,所以培训效果的产生,不是一日之功,一蹦而就的,其效果的体现也有一个动态过程,要经过量的积累才能实现质的飞跃。所以衡量培训效果时,不能单纯寄希望“立竿见影”,更不能因评估对象一时的反复就轻易否定培训的成效。动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估,既看原有基础,又看目前状况,更要看发展的潜力和趋势,也就是从发展的趋势上,从长远的意义上,来评估其效果。实施动态评估符合评估的连续性原则。强调动态评估,并不否定静态评估。培训活动有其暂时稳定的状态。静态评估就是以其相对静止状态为依据,测评评估对象在某一时刻的现实表现、已达到的水平或己具备的条件,以此对不同的人、不同的单位、不同的类型的培训活动做出客观的评价和比较。

2、比较评估法

这是一种相对评估法,包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面。纵向评估是将评估对象放在自身的发展过程中,进行历史和现实的比较,看其发展的相对位置是进步了还是退步了,其效果是增强了还是削弱了。横向比较评估是将多个评估对象放在一起进行比较鉴别,看其相对水平的高低和效果的差异。横向比较评估的具体操作方法:在评估对象的集合中,选取一个或若干对象作为对照,然后把各个评估对象和所选参照体进行比较,分出高低、好坏等级,并按照一定的程序将其排成先后顺序。比较评估法是一种较为科学的方法,这种方法适用性强,又能节省时间,因此应用面广。但这种方法对标准的准确性要求较高,标难低了,容易失去可比性,标准高了,又难以真正体现出评估对象的进步,所以用于比较的标准一定要得当。 pagebreak

3、定性评估法

是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合,剖析其失误的根源,查找问题、分析原因,总结成功的经验,最后做出结论性评价的方法。比如判断培训是否有效,是正效果还是负效果,方向是正确还是错误,以及评估对象的情况是积极还是消极,是进步还是落后等等,都要用定性的评估方法。定性评估只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性判断。定性评估主要有两种形式,即鉴定和评语。定性评估法在操作上要注意下述几点。

(1)用于评估的指标要切实可行,使定性评估的评语或鉴定恰当可靠;

(2)评估要客观,评估人员不能带任何感情色彩;

(3)要掌握评估对象的全面情况,使结论中肯切实且有针对性;

(4)评估应一分为二,既肯定成绩,又指出问题;

(5)鉴定或评语的用词要准确,恰如其分,富有特点或个性。

4、定量评估法

是对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小,以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集、整理和分析,最后做出的结论性评价方法。科学的考核指标是定性与定量相结合的。评估人员对培训的概况做出初步的定性评估为定量评估规定了方向和范围,接着对培训活动各种量的关系进行的比较分析,也就是定量评估之后,又可以从中找出规律性的结论,从而作出更高层次的定性评估。

5、培训评估中要注意二个结合

(1)定量评估与定性评估相结合

单纯定量分析和单纯定性分析各自具有自己的缺点,前者具有机械性,后者具有主观性。因而我们必须坚持定量与定性相结合。进行评估时,在第一阶段进行定量分析,通过比较精确科学的计算、统计,得到的数值就可在相当程度上反映评估对象的水平与价值:定量评估是定性评估的基础和依据,定性评估是评估的第二阶段。这个阶段要对评估对象的整体水平作出判断,此时作出的定性评估,有扎实的定量评估作为基础,因而结论是正确可信的。

(2)理论与实际相结合

评估应该是客观可信、符合实际的,这样才能较确切地反映出评估的真实水平。如果主观臆造,那么所作的评估结果不仅对我们要实现的目标毫无用处,而且会对我们的工作造成一定的损失。只有将定性与定量相结合,理性与实际相结合,才能建立科学的评估体系。

3.6.2对雁城宾馆培训体系的评估

对培训体系效果的评估,主要包括四个层面:

1、反应层面,需要评估以下几个方面:内容、讲师、方法、材料、设施、场地等。对这个层次的评价,首先要有总体的评价,询问员工:你感觉怎么样?但是这样容易产生一些问题,比如以偏慨全,主观性强,不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。

2、学习层面,主要的评估方法有:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有:对培训学员有压力,使他们更认真地学习,对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程和讲课,学习是行为改善的第一步。

3、行为层面,主要的评估有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是:培训的目的就是改变学员的行为,因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果,可以使高层领导和自接主管看到培训的效果,使他们更支持培训。

4、结果层面,把宾馆或学员的上司最关注的并且可量度的指标,如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等,与培训前进行对照。

3.7雁城宾馆培训信息反馈子系统与培训支撑体系

1、建立培训信息反馈子系统

在进行培训评估后,评估的信息应该及时地反馈到宾馆培训部、经营部门管理者和宾馆管理层。建立培训信息反馈系统的目的就在于使宾馆的信息畅通,使各方面都能全面掌握培训变化的情况,吸取经验教训,采取得力措施、对培训的过程进行不断地改进,最终达到实现培训目标的目的。该系统包括:

(1)建立培训信息反馈网

培训信息反馈网是由培训导师、受训学员、经营部门主管、培训部管理者形成的一个闭环系统。首先,在每一项培训进行完毕后,培训导师要对学员进行考核,并将考核结果交培训部进行存档;其次,学员在参加培训后可以通过填写“培训满意度调查表”或“面对面”直接反馈的形式,将自己对培训的看法和建议反馈给培训部;来自经营部门管理者的反馈意见更加重要,来自一线的信息往往是对员工掌握培训内容与否最真实的反映。因此,培训部要致力于建立一个高效的培训反馈机制。定时地与培训实施环节中的各个环节的关键人物进行沟通和交流,通过召开培训座谈会等方式,征求到各方的意见和建议,收集员工对培训的具体要求,并把其他单位的先进培训经验及好的做法,了解和掌握培训项目是否正按照计划的方向行进。

(2)对反馈信息进行综合分析

培训部在得到反馈信息后应该对得到的信息进行综合分析。首先应该确定所收到的反馈信息是否真实有效。然后,根据反馈信息,及时地对培训进行改进和纠正,制定出更加符合实际需求的培训计划、培训方式和方法,逐步使培训达到预期目的。

2、建立良好的培训支撑体系

培训支撑体系指的是培训管理工作得以开展所必备的各类资源。这些资源包括:财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。离开这些资源中的任何一项,培训管理工作都无法展开。

(1)培训的财务资源

培训的财务资源即培训的费用和预算。企业在过去始终将培训工作看成一项成本开支加以控制。实际上,当培训功能正式成为组织内部经营运作的一部分时,培训功能就应该扮演积极、正面的角色。“今天花钱,是对明天提高工作效率和成倍增加利润的投资”,应该是对培训预算最好的解释。因此,在制定年度、月度培训计划时,应基于培训需求分析及培训计划执行过程和结束后的成本与费用的可能状况加以计算。在培训过程中可以事先详细列出要花多少费用,如何有效控制成本以及可能创造的收益是多少。对于该不该执行某项培训计划,可以在未花钱以前,做出客观的评估。

首先,培训管理者要做出真实的培训费用。每一项培训计划都应该包括财务的目标及学习的目标。培训经理在规划可能带来的培训效益时,一方面要详细掌握在培训计划执行中每一项可能发生的费用;另一方面不要夸张培训的成果,欺骗自己或误导上级主管。因为如果有了一次对培训成果做出不实的估计,宾馆管理当局对培训支持的态度就可能改变,再次申请培训预算时,就会困难得多,影响到培训管理工作的长远发展。培训费在使用时,常常会与其他业务费用混在一起,尤其是在职培训时,最为明显。如培训部对新员工培训所使用的培训教具,常常来源于宾馆各部门的残破折旧物品等等。公司内部各项资源在支持培训计划时,如何确定费用是否应该计算在培训成本中,将会涉及到价格问题、折旧问题、技术支援等问题。因要确切地掌握培训费用,必须事先与宾馆的财务部门加强合作,在财务制度上预先设定各种标准和培训费用的计算公式。

其次,正确地对待培训预算。培训部每年必须编制年度培训预算,并向宾馆管理当局做简报。简报的内容要明确、真实,才能获得管理当局对预算的支持,因此,简报内容一定要包含培训目标以及财务分析报告。首先,培训目标应根据公司经营目标所涉及的培训计划,按各部门的需求,安排培训,协助各部门达成他们的工作目标;其次,各项培训计划应该详细列举各项费用,尤其重要的是,培训人员的薪资福利费用、执行培训计划的运作费用及培训设施、设备、工具等购买费用;再次,要估计可能的成本节省、减少浪费、利润增加,即产量、效率、质量的提高所产生的效益等等。大多数宾馆都会在年营业收入额中,制定出一定比例的金额作为培训预算,但培训经理不应该以此预算来设计培训计划,而应以培训目标来设计培训计划。在培训预算中,固定资产的投资,往往是管理层不愿做的决定,因此,培训部必须准备更多的资料和分析报告,甚至邀请一些专家参与分析,才可能使预算得以通过。培训部是为大家服务的单位,各部门有培训需求,可以要求培训部提供培训的服务,但是费用的产生应该归属申请的部门。所以,培训管理者应该给各营业部门建立成本中心代号,将培训所产生的费用按时间、人数,分摊进各个部门。同时,培训部应该建议各营业部门在编制本部门的预算时,将培训预算列入;预算得到核准后,各部门的培训预算的使用,应该受到培训部的监督和同意。如果培训部的师资充足、设备完善、也可以设立利润中心,向宾馆以外的企业和单位提供服务,以收费的方式来冲销预算。 pagebreak

再次,客观地评价培训效益。培训管理人员在计算培训效益上扮演着重要的角色。培训主管人员应该保存有受训人员受训前后的工作记录,尤其是针对培训计划相关的部分,应做受训前后员工的工作产出及效率的比较与分析。从理论上说,产出的增加、效率的提高和质量的改善所产生的效益可以计算为培训的效益,但是一位员工的工作通常不可能是他单独可以完成的,其他同事的配合或其他有利环境、条件的协助也有影响,因此在培训计划中,财务目标要将培训效益分为直接效益和间接效益两部分。间接效益不一定用金额来表示,可用列举其影响层面来表达,而将间接效益当作额外的收益。另外,在缺勤率、迟到早到、员工流动率、公伤、设备损坏等方面状况的改善,也是培训效益的体现。培训效益最重要的是通过宾馆管理当局显示出对员工进行培训,刃发员工潜力的兴趣,进而改善组织气氛,使整个宾馆内充满着活力和创新气氛。

最后,做好培训费用的控制及降低培训的成本。宾馆的培训管理人员每个月应将过去一个月的实际培训费用和预算做比较,以了解工作的绩效如何,什么地方做得还不够好,及时进行改进。每项培训计划执行完成后,应将此次培训实际的花费详细列表,一一进行审核,如何在下一次举办同类型培训时,可以降低成本。同时,培训主管应将各部门培训预算的使用情况做一比较,一方面,让公司最高管理层有所了解;另一方面,对各部门有效使用培训资源做出提示。培训部门上动提出或引进“成本改善”的方案,引导各部门推行。如果各一线门也知道用什么方法、手段进行工作改善,降低成本,则各部门对培训的需求自然会降低,培训的费用自然也会降低,从而形成成本控制的良性循环。

(2)培训的设备资源

培训所需的各项设施设备,如白板、投影仪、电脑、电视、影碟机、摄像机等是必不可少的教学辅助用品。培训教室的灯光配置、隔音设备、空调设备、电源插头,甚至培训中心的洗手设备等,都是很重要的。在日常的培训中,培训管理者应做好对培训硬件设备设施的登记、造册,实现设备设施的专人专管,建立对培训设施进行定期保养和清点的管理制度。

(3)培训的信息资源

培训部经理应该争取参加宾馆各级战略讨论会议,并应该享有在总经理或人力资源总监授权下参加各部门工作会议的权利,以便获取第一手的培训需求信息,对全宾馆的培训工作做出全面的规划。

(4)培训的技术资源

为了实现宾馆培训的现代化和高效率,培训部应该积极地建议宾馆提供包括管理软件在内的网络技术资源。有了网络化的培训管理,各类员工培训数据就可以实现海量存储和管理,无论宾馆何时需要哪一个员工的培训数据和资格,培训部都能在几分钟,甚至是几秒钟的时间内给出详尽的资料。同时,网络培训也是当代培训中非常受欢迎的一种培训模式。

4雁城宾馆的培训体系成果分析

新的培训管理体系通过建立人力资源培训规划、培训需求评估、培训组织系统、培训计划与内容、培训导师和教材、培训实施、培训评估系统、培训反馈系统和培训支持系统,九大系统的建立,将使宾馆培训紧密地和宾馆的长、中、短期的发展战略结合在一起。在建立培训规划系统后,宾馆培训工作将有明确的工作方向并得到正确的评价,使培训沿着企业要求的发向方展。培训系统各个子模块的建立,使整个宾馆的培训管理得以顺畅地运行。通过需求评估子系统,宾馆的培训将能够获得大量的员工培训需求数据,并通过分析和统计找到员工实际工作中存在的缺陷,针对性地进行培训项目的设定。这将使项目具有很强的针对性和实用性。通过对组织系统的改进,员工培训将会扎根到宾馆的基层,及时发现不足,及时培训,使培训真正在基层发挥作用。这样,培训得以在最快的时间内转化为服务质量。在培训计划和实施的过程中,通过培训导师对培训项目进行科学、详尽的计划,结合宾馆标准而系统的培训课程,必定能使员工的知识和技能水平得到全面的提高。通过建立强大的培训导师队伍,宾馆培训实施力量将呈现出十倍以上的增长。宾馆将会拥有一大批能为企业进行“血液再造”的核心员工,不断地为宾馆培养人力资源供给和管理的梯队力量,使宾馆的人才资源得以源源不断地输送到各个部门。通过对培训效果和效益进行定量和定性评估,培训项目所产生的效益得以通过投入和产出的方法直观、明了地体现出来。这将为宾馆决策层的人力资源决策提供清晰、宝贵的决策依据。通过培训的反馈系统建设,培训项目运行中的情况得以迅速准确地传递,培训管理可以及时地对培训项目进行监控和调适,使培训项目能够最大程度地实现预期目标。最后,通过对培训支持系统的建设,培训所需的财务、设备、信息等各类资源将逐步得到充实,这也为培训管理工作的长远可持续发展提供坚实的保障。

第一,员工工作绩效提高。培训使员工增进了工作中所需要的知识,工作绩效得到提高。与同规模的宾馆相比,雁城宾馆的员工人数比这些宾馆少20%一30%,人力成本只有这些宾馆的28%一48%,而平均客流量却不低于这些宾馆。

第二,顾客满意度提高。顾客分为内部顾客和外部顾客,内部顾客就是宾馆的员工。通过对员工满意度调查,其员工总体满意度达到88.9%。根据著名人力资源咨询公司翰威特的最佳雇主调查,员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右阵”。在雁城宾馆员工满意度调查表统计中,员工对培训与发展的满意度很高,平均达到90%以上;79%以上的员工认为本宾馆值得员工为她贡献。所以,培训提高了员工的满足感和安全水平,使员工不仅在知识和技能方面有所提高,自信心加强,而且也感到管理层对他们的重视与关心,士气很高。员工的工作绩效和士气提高,也使外部顾客的满意度提高。“只有满意的员工,才有满意的顾客”得到了充分的体现。客人从员工的微笑、仪容仪表、精神面貌、得体的言谈举止、殷勤周到有效的服务得到了良好的第一印象,回头客在不断增加。

第三,员工流动率较低

衡阳市还有几家规模相当宾馆,员工流失率非常高。而当这些宾馆希望挖走雁城宾馆的骨干员工时,他们全部留下来了,兢兢业业地做好本职工作。培训强化了企业的价值观,培养了员工的组织归属感,提高了员工的忠诚度和责任感。与其他知名宾馆相比,尽管工作更辛苦,上班路程更遥远,可员工认同宾馆,觉得宾馆有希望,越忙越开心,越舍不得辞职。

第四,宾馆的声誉提高,竞争力增强

满意的员工创造满意的顾客,满意的顾客使宾馆声誉提高,竞争力增强。从一开始吃大锅饭的宾馆,到现在被同行们称为“猛虎”,不得不令刮目相看。由于培训使成本意识深入每位员工的心中,员工把宾馆当成自己家来看待,节约每一滴水、每一度电、每一张纸。据调查,宾馆在各方面的成本都比同星级宾馆低很多,比如,能源成本只有其他宾馆的1/3到1/4左右,所以宾馆在价格和服务质量上有很大的竞争优势。

结论

本文是在对雁城宾馆员工培训进行深入、详细的调查研究的基础上完成的。作品运用培训体系相关理论,借鉴外资企业培训工作的经验,描述了雁城宾馆当前培训工作的现状,分析了存在的问题,提出建立科学、完善培训体系的必要性;同时结合培训体系建立要求和雁城宾馆现实,研究、设计出一套适合雁城宾馆实际的、科学完善的培训体系模式,特别加强了培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估等环节。

笔者得出以下结论:

一、构建了更为科学、合理的雁城宾馆培训体系主要表现在,培训体系的完整性、培训需求分析的多层面性、培训内容的针对性、培训方法的多样性、培训效果评估的科学性以及完善的培训保障体系。 pagebreak

二、构建了更加有利于培训效果转化的雁城宾馆培训体系构建后的员工培训体系加强了培训需求调查分析、培训实施力度、培训效果评估并且从实施保障上提高了各级管理者对培训的支持力度,使员工培训内容的设计能够有的放矢,能够激发员工的参训热情,使培训效果更好地转化成经济效益。

三、构建后的员工培训体系可以避免雁城宾馆人力资源的危机构建后的员工培训体系提高了宾馆的培训效率,能够在较短的时期内提高员工的业务素质水平,在很大程度上规避了招工难和员工流动率高所带来的人力资源风险。

四、构建后的员工培训体系可以提离雁城宾馆在市场中的竞争力构建后的员工培训体系在雁城宾馆内部能够建立学习型的企业文化,在培训效果得到更好转化的同时,也使员工个人与组织的学习能力增强,员工的业务技能不断提高,增强企业在市场中的竞争力。

 

 

 

 

 

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